За последние годы управленческая реальность заметно изменилась. То, что еще недавно усиливало позиции компании – например, широкий ассортимент и большая сеть филиалов, – сегодня нередко оборачивается убытками из-за роста операционной сложности и распыления ресурсов.
Сергей Свечников, CEO HR-платформы для оценки и развития персонала StartExam, рассказал, какие тренды зададут тон бизнес-стратегиям в 2026 году и как адаптироваться к новой парадигме, где ценность определяется не масштабом, а эффективностью и стабильностью.
1. Главный KPI – чистая прибыль, а не выручка
Долгое время бизнес мерили оборотом: чем больше денег прошло через компанию, тем она считалась успешнее. Сейчас все сводится к одному ключевому вопросу, который задают прагматичные инвесторы и собственники: «А что в итоге осталось?». Рынок перестал верить в красивую выручку и теперь смотрит только на чистую прибыль – на те реальные деньги, которые остаются в компании после всех расходов.
Простой пример: можно иметь выручку в миллиард, но при расходах в 990 миллионов реальная маржа составит всего 1%. Это не бизнес, а сложная бухгалтерская конструкция с высокими операционными рисками. И наоборот: компания с выручкой 200 миллионов и маржой 30% – настоящая жемчужина. Она устойчива, управляема и создает реальную ценность.
2. Оптимизация расходов как системная практика
Если раньше сокращение затрат было реакцией на кризис, то сегодня это ежедневная рутина. Причина – в структурном росте расходов: аренда, подписки на сервисы, налоги, логистика – все дорожает, в то время как доходы могут стоять на месте.
Ожидать, что этот разрыв закроется сам собой, – наивно. Разница между валовой выручкой и чистой прибылью сжимается, и единственный способ ее защитить – держать под контролем каждую статью расходов. Речь идет не о тотальной экономии, а о финансовой дисциплине. В 2026 году устойчивыми будут те компании, которые убирают лишнее заранее – не дожидаясь, пока выбор исчезнет.
Согласно исследованию «Актион Финансы», основные зоны оптимизации в 2026 году – логистика, маркетинг и непроизводственные расходы
3. Фокус на том, что уже работает
В условиях ограниченных ресурсов компании все чаще делают ставку на то, что уже доказало свою эффективность. Если продукт, услуга или канал стабильно приносят прибыль и имеют лояльную аудиторию, логично сначала усиливать и развивать именно их, а не распыляться в поиске альтернатив.
Эксперименты при этом никуда не исчезают, но перестают быть центром стратегии. Их роль – поддерживающая: это не бесконечный поиск «чего-то нового», а инструмент быстрой и точечной проверки идей в формате недорогих MVP. Если гипотеза не подтверждается в короткий срок – ее закрывают, и перенаправляют силы на то, что и так уже работает.
4. Оперативное управление по гибким циклам
Изменения на рынке происходят слишком быстро, чтобы реагировать на них раз в квартал и тем более раз в год. За пару недель клиенты могут пересмотреть приоритеты, конкуренты – ускориться, а расходы – вырасти в разы. В таких условиях важно не упускать момент и не догонять события постфактум.
Альтернатива – короткие итерации и быстрые решения. Стратегия при этом никуда не исчезает, но перестает быть строго зафиксированным маршрутом на год вперед. Теперь это гибкий трек, который регулярно проверяют на практике и сразу корректируют, если он не дает нужного результата.
5. Переход к Data-Driven управлению
Интуиция и опыт уступают место цифрам. Управление «по наитию» или на основе прошлого опыта сегодня ведет к ошибкам – рынок стал сложнее, цена неправильного решения выросла. Единственный объективный аргумент – данные.
Но тренд не в сборе метрик ради отчетов, а в выборе нескольких ключевых показателей и мгновенной реакции на них. Если метрика падает, решение принимают сегодня, а не в конце квартала. Если фича не двигает продуктовые показатели, ее не «допиливают», а закрывают. Цифра без действия теряет смысл.
При Data-Driven подходе управление становится проактивным: руководитель действует не когда проблема назрела, а когда данные показывают первые сигналы
6. Консолидация IT-экосистемы
Распыление на десятки отдельных сервисов больше не оправдано. Подписки дорожают, интеграции усложняются, а управление разрозненными инструментами требует все больше времени и внимания. В итоге компания платит не только деньгами, но и потерей контроля: данные фрагментируются, процессы дробятся, ответственность размывается.
Поэтому бизнес все чаще делает выбор в пользу единых платформенных решений. Не обязательно «один инструмент на все», но логичная консолидация по функциям – когда смежные процессы интегрированы в одну систему, например, оценка и развитие персонала или ведение клиентской базы и аналитика сделок. Это упрощает управление, снижает операционные издержки и делает картину происходящего прозрачной.
7. Осознанное внедрение ИИ
Искусственный интеллект все глубже проникает в бизнес-процессы, но ценность здесь не в самом факте внедрения. Если автоматизация добавляет новые слои контроля, согласований и проверок, она не упрощает работу, а создает дополнительную рутину и при этом увеличивает затраты.
Тренд смещается от «автоматизации ради автоматизации» к осознанному выбору технологий. Если инструмент облегчает жизнь линейному специалисту – например, ускоряет подготовку отчетов, – но одновременно усложняет контроль, аналитику или принятие решений на уровне руководителя, он не масштабируется и требует пересмотра.
По данным МТС Web Services, стратегии в области ИИ заметно уступают другим цифровым направлениям по уровню зрелости и чаще используются как инструмент для экспериментов
8. Рост качества кандидатов и возврат ценности образования
Волна оптимизаций постепенно меняет картину найма. На рынке появляется все больше сильных специалистов, и компаниям уже есть из кого выбирать. В такой ситуации на первый план выходят признаки системности и способности доводить задачи до результата – не заявления, а именно подтвержденные факты.
Личный бренд по-прежнему может усиливать позицию кандидата, но уже не работает сам по себе. Ключевым становится то, что за ним стоит: образование, опыт и достижения. Особую ценность приобретают красный диплом и ученая степень – они показывают, что человек способен выдерживать нагрузку и достигать сложных целей.
9. Удержание талантов как новая стратегия роста
Постоянная чехарда с наймом становится слишком дорогой. Поиск и адаптация новых сотрудников отнимают ресурсы, а главное – сбивают общий темп. Поэтому стратегия работы с персоналом меняется: инвестиции идут не столько в поиск специалистов, сколько в удержание имеющихся.
Сыгранная команда, которая знает процессы изнутри и понимает друг друга без слов, становится главным активом компании. Ее слаженность экономит время, снижает риски и позволяет бизнесу двигаться быстрее рынка. Но это требует глобального пересмотра системы мотивации.
10. Сначала базовая стабильность, потом «плюшки»
В нестабильное время специалисты в первую очередь смотрят на надежность компании. Вовремя выплаченная зарплата, понятные условия, четкие задачи и прогнозируемость важнее любых бонусов. Если руководство нарушает базовые обязательства, доверие команды быстро теряется, и восстановить его уже не помогают ни ДМС, ни корпоративные активности.
Нематериальная мотивация по-прежнему важна и может заметно усиливать вовлеченность, но она работает только на прочной базе. Когда с деньгами и условиями все в порядке, дополнительные инструменты действительно дают эффект. Поэтому сначала нужно выстроить стабильный фундамент, а уже потом дополнять его «плюшками», причем такими, которые будут реально полезны сотрудникам.
Как адаптироваться к новой реальности
-
Финансы. Регулярно пересчитывать экономику бизнеса: маржинальность, точку безубыточности, структуру затрат. Убирать слабые направления раньше, чем они начнут «съедать» прибыль, и не ориентироваться на рост выручки без понимания, сколько денег остается в итоге.
-
Фокус и приоритеты. Четко разделять: что приносит результат сейчас, а что – лишь гипотеза. Основные ресурсы направлять на усиление работающих продуктов, команд и каналов, а эксперименты держать в жестких рамках по срокам и бюджету, без эмоциональной привязанности.
-
Управленческий ритм. Сократить циклы принятия решений и отказаться от планов, которые невозможно корректировать по ходу. Настроить ограниченный набор метрик и возвращаться к ним регулярно, принимая решения по факту изменений, а не по наитию или отчетам «задним числом».
-
Технологии. Консолидировать IT-инфраструктуру, отказаться от «зоопарка» сервисов в пользу нескольких многофункциональных платформ. Каждое новое решение, особенно связанное с ИИ, критически оценивать. Важно понять, упрощает ли оно процесс в целом или же создает новую задачу по контролю и проверке.
-
Команда и культура. Сделать удержание ключевых сотрудников приоритетом. Выстроить систему мотивации «снизу вверх»: сначала – своевременное исполнение базовых обязательств, и только потом – дополнительные бонусы. При найме новых специалистов использовать образование и опыт как ключевые фильтры надежности.
