Бернард Мун (Bernard Moon), блогер и глава платформы vidquik.com, взял интервью у Крика Вотерса (Crick Waters), основателя компании Ribbit, которую в 2008 году купила BT Group за 105 млн. долларов.
Как появился Ribbit, с чего все началось? (выделенным шрифтом реплики Бернарда, ответы Крика даны простым шрифтом – прим. ред.)
Ribbit начался с компании DSP Communications в 2004, преемником стала Duality в 2005, и в 2006 наш бизнес окончательно оформился в Ribbit.
Где-то в середине 2004 я осознал, что компаниям требуются телефонные решения, заточенные под конкретные цели и задачи. На тот момент телеком не предлагал кастомных продуктов. Могу назвать 3 причины, по которым у бизнеса не было доступа к специфическим телефонным решениям:
- Дополнительно нужно было покупать тонны оборудования.
- Продавались пакетами по очень высоким ценам за рабочее место.
- Отсутствовала интеграция с вебом.
Я понял, что, если различные телефонные сервисы дезагрегировать, разместить их в облаке и обеспечить доступ к ним через веб, эти сервисы станут «софтом» и разработчики получат возможность разрабатывать крайне полезные приложения под совершенно новый коммуникационный рынок.
В конце 2004 мы придумали первое подобное приложение с очень простой идеей «не пропусти этот звонок (от покупателя)». Я сделал презентацию, сделал парочку холодных звонков в некоторые крупные издания и убедил журнал Examiner из Сан-Франциско внедрить наш продукт «не пропусти этот звонок» во все их онлайн и оффлайн рекламные продукты. The Examiner должен был платить нам по 5 долларов за объявление. Им очень понравилась эта идея, быстро состряпали драфт договора и отослали его в Денвер тогдашнему финансовому директору Филиппу Аншутцу (Philip Anschutz) на утверждение.
В это же самое время Аншутц нанял нового вице-президента по маркетингу. Мне позвонили из консалтинговой компании, которая помогала делать рекламу нашего продукта, и предупредили, что новый вице-президент – человек старой закалки, который вряд ли оценит новые технологии и может зарезать сделку. И по закону подлости, он мог, и он это сделал. А в течение еще нескольких недель были уволены и те менеджеры, с которыми я вел переговоры.
Ничего себе! Это ужасно!
Последствия были катастрофическими. Потеря импульса на старте привела к значительному спаду. Ситуация ухудшилась еще больше, когда мой технический директор Брюс Янг (Bruce Young) получил предложение, от которого невозможно было отказаться – ему предложили работу в LignUp. Предложение было действительно крутым, я это понял и поддержал его выбор. От меня ушли клиенты и технический директор.
Хорошо, что Брюс познакомил меня с Джоном Апплером (John Appler). Джон помогал мне в развитии бизнеса с журналом Examiner. Джон, в свою очередь, представил меня Теду Григсу (Ted Griggs), который был основателем и руководителем компании Syndeo, в которой Джон ранее работал.
В команду Теда инвестировали в общей сложности $98 миллионов RedPoint и компании из консорциума кабельной индустрии. Syndeo с штатом в 150 сотрудников создали и запустили в работу гибкий программный коммутатор на основе стандарта DOCSIS с технологией передачи голоса через IP.
Несмотря на то, что Syndeo разработали революционную технологию и вели операционную деятельность на международном уровне, рынок ушел далеко вперед, не дав Syndeo закрепиться. Компания сократила команду, оставив только костяк из основателей, и искала способы свести оставшиеся фонды со своей интеллектуальной собственностью.
Технология Syndeo была более продвинутой, чем та, с которой я планировал работать в IDP Communications. А срыв сделки с Examiner оставил мне пространство для маневра. Поэтому, когда меня представили в Syndeo, Тед и я имели возможность объединить свои усилия вокруг нового гениального плана. «ОК, – подумали мы, – давай посмотрим, что получится, если взять концепции IDP Communications и применить их к программному коммутатору более мощному, чем есть у Asterisk или у LignUp (где уже работал Брюс Янг)».
9 месяцев мы анализировали все идеи, итерация за итерацией. В конце концов, команда Duality выработала обновленную бизнес-стратегию и продукт, который мы называли Mobi-Link. Технология Mobi-Link объединила стационарный номер с мобильным, что позволило принимать и отправлять звонки с офисного или домашнего телефона, телефонов VoIP, клиентов обмена мгновенными сообщениями, и с помощью любого интернет браузера.
Mobi-Link поставлялся с сетевой платформой, с функциями переадресации, с графическим интерфейсом, умной телефонной книгой и с целой кучей других фич, которые сегодня считаются чем-то обычным для приложений, а тогда – чем-то из области фантастики. В декабре 2005 мы стали получать печенье от венчурного сообщества.
Ты рассказывал, что вы запустили кампанию по сбору средств в марте 2005 и закончили ее к концу года?
Все правильно. Мы неустанно трудились над задачей поиска финансирования весь 2005 год. К концу года, по прошествии года с того, как мы с Тедом стали искать финансы, мы все еще не получили ни копейки. К счастью, Тед смог привлечь немного денег с помощью лицензирования некоторых технологий Syndeo. Те лицензионные сборы позволили нам обеспечить финансирование проекта Mobi-Link.
Это сработало? Вы использовали бета-версию Mobi-Link для привлечения финансирования или вы использовали другие средства?
Mobi-Link работал и был хорошим доказательством состоятельности нашего концепта, однако он так и не стал драйвером нашего финансирования. Мы никогда не делали официальный релиз для Mobi-Link. Конечно, у нас был сайт, и на нем можно было зарегистрироваться, чтобы получить доступ к системе, но маркетинговая активность с нашей стороны полностью отсутствовала. Мы были в закрытом режиме бета-тестирования. Лишь немногие инвесторы следили за нашими успехами, но так никто и не проявил заинтересованности в проекте Mobi-Link.
Именно социальные связи и интуиция стояли у истоков финансирования Ribbit. Даже у интуиции есть Путь, и путь к первому раунду финансирования Ribbit начался, когда моему сыну исполнился год. Моя жена запланировала завтрак с ее коллегой по Excite@Home. У ее подруги так же был сын-одногодка, и она должна была захватить с собой мужа, Гилмана Луи (Gilman Louie).
Я спросил: «Нужно ли мне идти?», и моя жена сказала: «Да, нужно идти». Гилман, который в тот момент был генеральным директором конторы In-Q-Tel (подразделение ФБР, занимается венчурными инвестициями), по слухам так же спросил свою жену: «Нужно ли мне идти?». Никто из нас, видимо, не увидел скрытого потенциала в завтраке с оладушками.
Мы встретились в Милбро в блинной где-то в конце 2003 или начале 2004 года. Встретились ради скучного завтрака однолетних сорванцов и их родителей. До середины 2006 потенциал завтрака с оладушками оставался нераскрытым.
В 2006 Гилман покинул In-Q-Tel и вместе со Стюартом Алсоп (Stewart Alsop), который также недавно покинул NEA, основал фирму Alsop-Louie Partners (ALP). Т.к. они оба основали ALP, Стюарт, которого я тогда не знал, разместил в своем блоге пост о том, как сложно найти телефонный софт для удовлетворения потребностей небольшой компании. Стюарт ранее работал в NEA. Он знал технологии и знал парней из Vonage. Так что, если он не знал, как подобрать работающую телефонную систему, то это был тот самый парень, с которым мне было необходимо пообщаться.
Я написал Гилману, напомнив о завтраке с оладушками, два года назад, и попросил устроить встречу нам троим по поводу публикации Стюарта. Позвать их обоих на встречу – это своеобразная игра, так что я организовал нашу встречу в новом офисе Гилмана в Levi Plaza. Тед был сосредоточен на написании кода и спросил: «Нужно ли мне идти?», я ответил: «Да, нужно идти». Даже если дело касается исследования рынка, кто знает, как оно обернется? Может быть, они поднимут вопрос денег и когда-нибудь профинансируют нас?
И вот мы приехали на машине из Маунтин-Вью, и чудом припарковались напротив Levi Plaza. А там такие сумасшедшие счетчики за парковку и агрессивная дорожная полиция, которая постоянно ездит взад-вперед. Так что, мы дождались начала нашей встречи, чтобы заплатить за один час парковки. Таким образом, мы имели всего час на встречу с Гилманом и Стюартом. Мы вошли в офис, сосредоточенно размышляя о проблеме Стюарта, как помочь небольшим фирмам с телефонным софтом. Фирма ALP, как ты помнишь, была только сформирована и не имела финансирования. У них даже толком мебели не было.
Мы плотно пообщались со Стюартом и обсудили Vonage в качестве объекта инвестирования. Вскоре Стюарт и Гилман перевели тему на обсуждение вопросов нашей фирмы: «А вы хорошие предприниматели?». Они оба были довольно умны, общительны и агрессивны с нами в разговоре. Несмотря на то, что у них не было денег, мы все равно рассказали, чем занимались в тот момент, и показали Mobi-Link. За несколько минут до окончания часа я стал собирать вещи, т.к. у нас скоро должно было закончиться парковочное время. Покупать новый парковочный билет у меня не было никакого желания – недавно родился мой второй сын, и ни у жены, ни у меня не было дохода – и у ALP не было источников финансирования… Так что я поблагодарил Стюарта за встречу и стал вежливо собираться.
Стюарт сказал: «Тебе нельзя сейчас уходить».
А я такой: «У меня сейчас закончится парковочное время – и вы знаете, какая здесь агрессивная дорожная полиция. Мне нужно идти».
Стюарт, залезая в карман и доставая пригоршню четвертаков, говорит: «Тебе нельзя сейчас уходить. Вот, возьми – заплати за парковку и возвращайся. Мы еще не обговорили условия».
«Условия?», со смешком переспросил я, «Разве вам деньги не нужны в первую очередь?».
Он ответил: «Не переживай: мы найдем источники финансирования».
Верный своему слову, Стюарт набросал список условий для нашего финансирования из первого фонда ALP. Произошло много событий между той встречей и получением финансирования, но в конце концов Ribbit помог ALP закрыть свой первый фонд, а ALP помог Ribbit провести первый раунд финансирования.
Таким образом, Ribbit впервые получил деньги лишь в августе 2006 года.
Август 2006? И как долго это продлилось? Когда ты покинул AT&T и отправился в это путешествие?
Конец 2004 года.
Таким образом, понадобилось 2 года, чтобы получить первые деньги на свой проект. Возникали ли у тебя колебания по поводу бросить все это предпринимательство и продастся какой-нибудь корпорации?
Ага. Тогда моему сыну был год, а жена была беременна вторым – а я очень много работал, как и все остальные. Несмотря на это, я все равно хотел делать что-то свое, я мучился, решаясь, открывать Ribbit или нет. Дэвид Кранц (David Krantz) оказал мне услугу и познакомил с парнем по имени Деннис Хаара (Dennis Haar), который руководил Go Digital. Я заехал как-то раз в Go Digital и встретился с ним, полагая его своим ментором.
Именно Деннис сказал мне: «Есть два подходящих периода для старта своей компании. Первое – когда ты молод и у тебя нет семьи. Вы находитесь на содержании у мамы с папой, и можете работать по 20 часов в сутки, потому что вам всего лишь 19. Это отличное время для старта своей компании. Второе – это когда ты прошел карьерную лестницу в крупной компании, у тебя есть счет в банке, твои дети выросли и разъехались. Вы можете сократить свои расходы и посвятить все свое время и мудрость компании. Все, что между – это кошмар».
<Смеется>
Тяжелые слова, правда? Вот и меня они как-то деморализовали. У меня был кошмар, а не жизнь (на самом деле и сейчас так!). Я не мог спокойно спать, размышляя о планах. Я размышлял о том, что сказал Деннис (и что другие мудрые товарищи говорили), и мучился выбором, ввязываться во все это или нет.
Это была моя жена, именно она склонила чашу весов. Она просто удивительная! Она сказала: «Ты был не счастлив в AT&T. Это был не ты настоящий. Поэтому я не понимаю, к чему все эти терзания? Ты не должен оставаться в AT&T. Позволь мне задать тебе один вопрос. Говоря, что дела идут не очень, что ты имеешь в виду под не очень?»
Я сказал: «Ну, ты сейчас не работаешь, а у нас двое детей, мы платим за Cobra и за ипотеку, и наши сбережения весьма скромны. Если дела пойдут и дальше не очень, то мы начнем тратить сбережения».
Она сказала: «Что произойдет, когда мы потратим все сбережения?»
Я сказал: «Ну, нам придется продать дом, выручить за него немного денег и жить на эти деньги на съемной квартире до тех пор, пока я не получу какую-нибудь работу. Мы останемся без дома и сбережений».
Она спросила: «Ты имеешь в виду там, где мы были 3 года назад?»
И я сказал: «Ну, да».
А она ответила: «Ну, это не так уж и плохо. Я не понимаю, из-за чего ты переживаешь».
Серьезно? Какая мудрая жена!
Она сказала: «Хочу чтобы ты знал, что я не хочу быть с тобой, если ты этого не сделаешь. Потому что пока ты не реализуешь свою мечту, ты не будешь счастливым. Если дела продолжат оставаться не очень, это будет самый плохой сценарий развития событий».
Мудрые слова.
Ее слова вдохновили меня, и я смело покинул AT&T. Конечно, потом была бесконечная полоса невезения и беспокойств, крутых поворотов и падений. Как например, упущенный контракт с Examiner или уход из компании моего технического директора. Бесконечные вызовы. Что мне делать дальше? Как мне решить эту задачу? Где взять технологию? Как найти людей? И на каждом углу я натыкался на инвестора, который говорил, что моя идея идиотская.
Ясно. Давай вернемся в 2006 – вы подняли немного денег, вы делаете свой продукт, что происходит дальше?
Итак, мы делали свой продукт, который позднее оформился в Ribbit Mobile. В феврале 2007 я осознал, что Salesforce.com – это идеальное приложение для нашего продукта. Так что в период с февраля по сентябрь 2007 года мы делали версию под salesforce.com, которую и анонсировали на мероприятии Dreamforce 2007. Это было круто! У нас был крошечный стенд в самом дальнем углу в Moscone Center – на задворках вселенной. Обычно такие стенды посещают либо пьяные, либо заблудившиеся. Мы были худыми, бедными, но перед нашим стендом стояла толпа весь день, все три дня подряд. Люди нас полюбили. И неожиданно на том мероприятии мы взяли номинацию «лучшее приложение года».
В декабре 2007 мы официально запустили Ribbit. Мы летали по стране, давали СМИ пресс-конференции, а 17-го декабря забили на прессу и запустили новую версию нашего веб-сайта. Дон Торсон (Don Thorson) проделал хорошую работу для нас – про нас написали даже в Financial Times – но Ribbit Mobile все еще не был запущен.Именно на конференции DEMO 2008, кажется, 24-го февраля или около того, мы презентовали наш продукт Ribbit Mobile.
Ага, я видел ваше выступление.
И вот, мы уже почти приблизились к началу истории о том, как Ribbit был продан. Давайте отмотаем время назад и посмотрим, как цепь событий в 2004 привела нас к сделке по продаже Ribbit в 2008.
Давай.
В 2004, пока я еще работал на AT&T, меня пригласила на отраслевое мероприятие фирма Light Reading, которая занималась исследованиями рынка и рекламой. Они пригласили толпу людей из телекоммуникационной индустрии на турнир по гольфу, и я посетил то мероприятие в качестве представителя AT&T. Хорошая была поездка – подружился с ребятами из Light Reading и хорошо провел время.
В 2005 меня снова позвали на турнир по гольфу. Но я уже не работал в AT&T, а строил свою фирму Duality Inc. Так что авиаперелет, аренду машины и гостиничного номера пришлось бы оплачивать из своего кармана. Я был весь в сомнениях – лететь или не лететь? Один человек помог принять решение – Том Мартин (Tom Marcin), который тогда был директором по коммуникациям в DuPont. Том поддерживал Duality в общении по телефону и электронной почте и собирался посетитель турнир. Поэтому я решил лететь и лично познакомиться с Томом.
Мероприятие было чудесным, хоть и скучным. Через некоторое время мы уже сидели в аэропорту, ожидая свои рейсы. На втором этаже был бар, в котором шумный, раскрасневшийся британец пригласил меня за стол выпить пивка. Я сел за стол, представился и узнал, что британца звали Роб Халл (Rob Hull). Он работал консультантом по технологиям в British Telecom.
Я рассказал ему, над чем мы работали. И о том, что мы совсем недавно получили инвестиции. Он сделал какие-то записи в блокноте и мы стали обсуждать наши проекты. Год спустя, когда мы презентовали Ribbit для Saleforce в сентябре 2007, я вдруг вспомнил о Робе и решил пригласить его на рюмочку кофе. Я позвонил и сказал ему что-то типа: «Здорова, я хочу показать тебе эту штуку. Нам скоро понадобится партнер по дистрибуции в Европе. И, может быть, BT станет отличным партнером». В тот момент мы не обсуждали телефонные API.
В то же самое время BT инициировали проект по разработке телефонных API. К тому времени Ribbit анонсировал свою стратегию в отношении телефонных API. Отдел по технологиям BT уже знал о Ribbit, поэтому наша стратегия не стала для них новостью. Но что на самом деле привлекло внимание BT, так это когда команда по разработке телефонных API стала встречаться с потенциальными клиентами.
Джо Блэк (Joe Black) был главным по развитию бизнеса в проекте по разработке телефонных API в BT. Как Джо рассказывал мне позже, он ходил в Salesforce, Oracle и другим с целью рассказать об интересах BT в развитии телефонных API. После всех его презентаций, ему говорили: «О, так это то же самое, что делает Ribbit!». Джо был ужасно раздражен. Что это за фигня такая и кто за ней стоит?! Поэтому команда проекта API решила поговорить с отделом по технологиям, знают ли они о Ribbit. И конечно же, Роб Халл знал.
Роб назначил встречу. Ребята из BT пришли в наш офис, посмотрели, над чем мы работаем, и замучили нас вопросами. Через несколько недель, они послали к нам системных архитекторов и аналитиков. Мы даже встречались с руководителем BT Retail (сейчас – генеральный директор BT) и его подчиненными. Мы все думали, что мы работаем над выработкой дистрибьюторского соглашения. И однажды на встрече с командой BT нам сказали: «Мы или купим вас, или станем хорошими партнерами». Мы сказали: «Круто», но никто не верил, что BT станет нас покупать.
Мы ошибались. Ребята из BT пришли к нам с предложением о покупке компании – кажется, это был март или начало апреля 2008.
Похоже, вам пришлось принять пару серьезных решений?
Верно. Мы не планировали продавать компанию.
British Telecom прилетели в Сан-Франциско, и мы встретились в Старбакс. Они предложили нам 50 миллионов долларов. Условия предложения были немного нестандартными – по условиям, они выкупали у нас позицию топ-менеджера, а остальным работникам предлагали бонусы через 3 года, если те останутся в команде.
Забавно.
Несмотря на то, что предложение было душевным, мы понимали, что наша команда от него откажется, т.к. у ребят были силиконовые представления о формате совместной работы и вознаграждении. Мы сказали об этом BT, и они увезли обратную связь в Англию. Когда мы сказали совету директоров, что BT захотели нас купить, они не были в восторге. Они были даже немного злы из-за того, что мы обдумывали предложение от BT, т.к. мы недавно закрыли второй раунд финансирования и были на пути к успеху. Ожидания были довольно-таки высокими…
Погоди, они злились на то, что вы просто обдумывали их предложение…?
Ага. Посмотри на это в перспективе. Они только что инвестировали в нас, и мы делали все правильно. С их точки зрения, мы должны были стоить сотни, а то и тысячи миллионов долларов. Но предложение есть предложение. Мы должны обдумывать все предложения.
Мы сделали кое-какие расчеты и вычислили нашу текущую стоимость. Другими словами, мы высчитали приемлемую для наших инвесторов стоимость. Обычно инвесторы хотят в два с половиной раза больше, чем они инвестировали – минимум. С последним раундом общая сумма инвестиций в нас составила 30 миллионов долларов, следовательно, 75 миллионов вполне устроят наших инвесторов. Таким образом, приемлемая стоимость составила 105 миллионов долларов.
Между тем, совет директоров кричал: «Вы – сумасшедшие! Вы станете компанией на миллиард долларов, зачем вам эта сделка?». Все участники переговоров были ужасно напряжены: BT, Ribbit и совет директоров. Сделка могла выгореть только при одном раскладе – совет директоров соглашается на 105 миллионов долларов, а BT оплачивает вечеринку.
В то время экономика стала уже сыпаться. Так что мы переговорили с советом директоров и сказали: «Если BT согласятся на 105 миллионов, то мы считаем, что нужно принять предложение о продаже».
Итак, мы сказали BT о нашей цене «только сейчас». Первые лица из BT тут же прилетели в Сан-Франциско на встречу со мной и Тедом. Они нам задавали всякие личные вопросы – хотели знать, кто мы такие, чем живем, к чему стремимся. В конце концов они согласились на 105 миллионов.
Отлично. Размеры сделки такие большие… понадобилась помощь финансовых консультантов?
Нет, только страховка. В тот момент, когда мы вели переговоры о сделке с BT, в нашем офисе тусовались другие женихи. Представители AT&T буквально сидели в моем офисе, когда предложение от BT было принято. В 10:00 мы должны были подписать соглашение «не продавать» с BT. Я смотрю на часы, пока идет встреча с парнями из AT&T, зная, что до подписания соглашения осталось еще 15 минут. Конечно, может произойти все, что угодно – все еще оставался риск, что сделка не состоится… так что ждал час.
Через час парень из AT&T говорит: «Итак, все на мази. 6 июня ты летишь в Сан-Антонио на встречу с генеральным директором AT&T и топ-менеджментом. Мы или сделаем хорошую инвестицию, или купим вас. Ты вылетаешь 5-го июня». Он смотрит на меня в ожидании ответа. А я не отвечаю – потому что не могу. Часы тикают. Только минуты идут.
И он спрашивает: «Ты ведь там будешь, ага?»
Я отвечают: «Нет, я не могу».
И эта пауза, длинная-длинная пауза. Он говорит: «Думаю, ты не до конца понял меня. У тебя будет встреча с самим Рэндаллом Стивенсоном (Randall Stephenson) и его командой. И они либо купят вас, либо проинвестируют».
Он делает паузу, а я отвечаю: «Я не могу полететь в Сан-Антонио и встретиться с твоей командой».
Отблески понимания мелькают в его глазах. Он откидывается на кресле назад и говорит: «Нет! Не говори мне! Не говори мне, что это была компания G!».
«Все, что я могу сказать, что я не могу встретиться с Рэндалл и его командой».
Компания G?
Ага, компания G – это Гугл. Потому что Гугл был в теме и ранее купил компанию, которая потом стала Google Voice.
Понятно. А что, AT&T рассматривал Google в качестве угрозы в 2008?
Ага. Рынок телекоммуникаций тогда просто бурлил слухами о том, что Гугл собирается выйти на рынок голосовой связи и подмять старичков под себя. Ribbit был недостающим фрагментом стратегии Google в отношении телефонных API. И в AT&T полагали, что Гугл собирается нас купить.
Ясно, очень интересно.
В конце концов BT купила Ribbit за 105 миллионов долларов. И мы хорошенько отметили это дело.
Спасибо Крик за такое интригующее и вдохновляющее интервью!
Спасибо Бернард. Надеюсь, у читателей появились зачатки идей будущих успешных стартапов!
Автор вольного перевода Юра Смагин.
Оригинал интервью на английском доступен на techcrunch.com
