Далеко не все SMM-специалисты хотят быть руководителями и работать с подчиненными. Каждый самостоятельно выбирает вектор профессионального развития. Поэтому для кого-то достаточно быть продвинутым экспертом в одном направлении работы, например, таргетинге.

Если же SMM-специалист хочет быть руководителем и готов работать над этим, ему нужно ориентироваться на два основных параметра руководителя:

• развитые профессиональные и управленческие компетенции;
• высокая загруженность по проектам.

Руководитель SMM отвечает за то, чтобы его команда постоянно была загружена проектами, а не сидела без дела. В кризисной ситуации у руководителя должны быть наготове «План А» и «План Б» по рабочей нагрузке всех подчиненных. Потому что именно от этого зависит, будет ли у компании прибыль, а у ваших сотрудников – зарплата.

Профессиональные компетенции руководителя SMM включают в себя знание основных направлений SMM, таргетинга, контент- и комьюнити-менеджмента и аналитики. Совокупность этих знаний ложится в основу управления командой и построения процессов по проектам.

SMM-специалист, который не владеет этими компетенциями, не сможет эффективно руководить командой. Например, если он не разбирается в таргетинге, как руководитель он не сможет правильно поставить задачи таргетологу, проконтролировать и оценить результаты его работы.

Другая проблема в части компетенций, когда опытный SMM-специалист становится руководителем, но продолжает работать как исполнитель. Здесь ему не хватает навыков управленца, чтобы строить процессы, правильно ставить задачи и контролировать их исполнение. Такой руководитель остается просто лучшим специалистом в команде, который постоянно доделывает и переделывает работу за остальными сотрудниками. Последние недовольны, потому что у них нет четких инструкций по выполнению своих задач и взаимодействию внутри команды. А руководитель недоволен, так как нет нужных результатов. Поэтому важно развить в себе управленческие компетенции до перехода на руководящую должность.

Какие навыки нужны, чтобы стать руководителем SMM

Руководитель SMM создает систему, в которой все должно работать. Чаще всего руководителем становится человек, который раньше был опытным SMM-щиком. Но при этом у него кардинально меняются рабочие обязанности, отличные от обязанностей исполнителя. Именно вокруг этого и формируются ключевые хард-скиллы руководителя SMM:

• навыки работы со всеми инструментами SMM (не обязательно работать с ними лучше всех, но нужно знать их и уметь правильно оценивать);
• формирование стратегии проекта;
• построение процессов в SMM-проектах;
• построение и контроль процессов работы SMM-отдела или SMM-команды.

Руководителю SMM приходится больше, чем исполнителю, взаимодействовать с сотрудниками и вышестоящим руководством или клиентом (если вы работаете в агентстве) . Ему важно грамотно управлять проектом и командой как системой. Поэтому у руководителя SMM должны быть развиты такие софт-скиллы, как:

• умение работать в команде;
• лидерские навыки;
• высокий навык администрирования;
• эмоциональный интеллект;
• быстрая обучаемость.

Как овладеть компетенциями руководителя: хард-скиллы

Итак, несколько вариантов, как овладеть хард-скиллами руководителя:

Предлагайте идеи и перенимайте опыт старших

Необходимо анализировать все, что происходит в SMM-отделе, и предлагать на обсуждение с руководителем варианты оптимизации работы. Так формируется мышление руководителя.

Когда я только начинал на должности руководителя отдела стратегии в Paper Planes, я постоянно приходил к собственнику агентства и что-то предлагал: по-другому строить опросы, структурировать проект, скорректировать сроки и т.д.

В чем-то собственник не соглашался, аргументируя тем, что это уже внедрялось и не сработало по таким-то причинам. А в чем-то он соглашался и передавал идею на реализацию под мою ответственность. Так я не только усваивал предыдущий опыт, но и учился на собственных ошибках или успешных нововведениях.

Поиск информации о лучших практиках

Старайтесь постоянно искать информацию о лучших практиках на рынке. Это могут быть:

• практики о том, что и как нужно делать в SMM с точки зрения контента, промо, комьюнити и аналитики;
• практики управления проектами или отделами, которые постоянно меняются.

Не закрывайтесь в рамках отдельной компании, а ищите материалы во внешних ресурсах. Помимо этого больше общайтесь с коллегами по рынку, ходите на конференции и подписывайтесь на полезные каналы диджитальщиков, стратегов и SMM-щиков.

Активное участие в обсуждениях по стратегии проектов

Старайтесь участвовать в обсуждении не только своих проектов, но и всех проектов в компании или SMM-отделе. Так вы наберетесь опыта у старших коллег и коллег других специальностей: креативщиков, стратегов и т.д. Их рассуждения, выводы и аргументы становятся основой ваших самостоятельных решений в будущем.

Важно участвовать и во внешних обсуждениях: встречах с клиентом, тендерных встречах. Обращайте внимание, как проходит презентация, какие решения предлагаются и какие аргументы приводят в пользу клиента.

Предлагать улучшения по проектам других сотрудников

Не нужно замыкаться только на своих проектах. Интересуйтесь тем, что происходит у коллег, предлагайте свои идеи, как улучшить их проекты. При этом важно получать обратную связь от коллег о том, какие ваши идеи сработали и дали эффект, а какие нет.

Совместное обучение с коллегами

Хорошо, если вы обучаетесь самостоятельно. Но также важно искать курсы, которые можно предложить пройти совместно с коллегами. Совместное обучение помогает лучше усваивать материал и сильнее вовлекает людей в процесс обучения.

Как овладеть компетенциями руководителя: софт-скиллы

Настраивать взаимоотношения с людьми

Руководителю важно выстраивать взаимоотношения с сотрудниками так, чтобы сплотить их вокруг себя. Поэтому любое внерабочее общение идет на пользу команде: вы лучше понимаете мотивации друг друга и осознаннее взаимодействуете в рабочее время.

В начале работы в агентстве я не любил никуда ходить, мне это не нравилось. Потом я освоился, стал больше общаться с коллегами. У меня повысилась продуктивность, потому что я уже понимал, кто за что отвечает, и стало легче объяснять свою точку зрения и аргументировать свои идеи. На межличностном уровне мы все были замотивированы, и работа шла лучше.

Предъявлять к себе те же требования, что и к другим

Если вы как руководитель требуете от команды исполнения правил или действий, вы сами должны неукоснительно следовать этому требованию. И аргумент, что вы руководитель и вам можно, здесь неприемлем.

Я ненавижу опаздывать и не люблю, когда опаздывают другие. Но в моей команде люди часто опаздывали на утреннее совещание на 15-20 минут. Поэтому я приходил в офис заранее и начинал дергать опаздывающих, где они и как скоро будут на месте. Со временем сотрудники перестали опаздывать, потому что планерка не начнется пока на ней не соберутся все.

Обратная связь от сотрудников

Важно проводить неформальные общение по 10-15 минут с каждым сотрудником (1 раз/мес. или 1 раз/нед.). Это нужно, чтобы понимать, что происходит у сотрудника, все ли его устраивает в работе, офисе, коллективе, нужно ли что-то для него сделать, чтобы он мог работать еще лучше. Для этого достаточно переписки в мессенджере или видеозвонка.

Перестать делать работу за других

Следите за тем, как часто вы делаете или переделываете работу за другими специалистами. Типичный случай, когда копирайтер в последний момент присылает текст поста, а он плохой. И SMM-менеджер сам переписывает этот пост, потому что нет времени ждать.

Может быть это приемлемо, когда у менеджера всего 5-6 своих проектов. Но став руководителем, он будет управлять процессами по 20-50 проектами, и делать чужую работу станет просто физически невозможно.

В свое время я начал записывать, за кем и сколько раз я переделываю работу. Затем я настраивал внутренний KPI на то, чтобы с течением времени минимизировать необходимость делать работу за других.

Вести учет факапов на проектах

Этот инструмент мы внедряли в компании в виде таблицы, в которой руководитель фиксирует весь список косяков, которые случились за день (не вовремя отправленный контент, неверно опубликованный пост и т.д.). Дальше на основании этого списка руководитель корректирует бизнес-процессы, регламенты, инструменты и инструкции так, чтобы в следующий раз специалист сделал эту работу без ошибок.

Таблицу факапов обычно ведет руководитель, проектный директор или другое лицо на высокой позиции. Но если вы простой SMM-специалист, вы можете предложить такую практику своему руководству или начать вести такую практику в своей зоне ответственности. А затем раз в неделю передавать этот список руководителю, чтобы он вносил корректировки.

Планировать личное обучение на длительный срок

Раньше я тяжело заставлял себя учиться: смотреть курсы, читать книги и т.д. Обучение происходило хаотично и бессистемно. Но потом я стал планировать на 1-2 месяца вперед, что я хочу изучить. Например, прочитать такие книги, посмотреть видеокурс по таргетированной рекламе и сходить на такую конференцию.

Дальше нужно настроить личный KPI по выполнению целей по обучению. Например, выбранная книга состоит из 300 страниц. Значит в день нужно читать по 30 страниц, чтобы осилить всю книгу за 10 дней. И так с каждой задачей по плану. В результате вы систематизируете знания, лучше усваиваете больший объем материалов и повышаете скорость самообучения.

Учитесь слушать своих сотрудников

Так вы учитесь продуктивно взаимодействовать с командой. Нужно понимать, как думают люди, чем они мотивированы, что думают о компании и процессах, как видят проект. Давая коллегам больше возможностей высказаться, вы как руководитель можете корректировать действия команды по их хард- и софт-скиллам, взаимодействию внутри команды или личностному росту.

Совет эксперта

Я начинал карьеру стажером в Paper Planes Consulting Agency, был ассистентом SMM-менеджера. Ушел из агентства уже на позиции проектного директора. Агентство дало мне огромные возможности для роста компетенций – лекции, внутренние и внешние курсы, библиотека, интересные и сложные проекты.

Но сложнее всего мне было перестроиться из руководителя по конкретному проекту в руководителя системы. В этом случае моя задача заключалась не в том, чтобы сделать проект хорошо, а чтобы выстроить рабочую систему. То есть не доделывать самому за подчиненными, а учить сотрудников самостоятельно делать качественный продукт. Это ключевой момент, когда из исполнителя ты становишься руководителем. Нужно перестать быть лидером практики, а стать строителем системы.