4 342
134 0 202 0

Практическое руководство для сержантов digital-агентств: 14 правил

31 октября 2017, 12:13

Статья написана в рамках статейного конкурса блога Нетологии

Об авторе
Иван Тюхов
Иван Тюхов

Главный редактор Ingate

- Привет. Какие есть проблемы?

- Привет. Все в целом норм, за неделю только одна проблема – вот эта.

- Хорошо. Что думаешь с ней делать?

- Ну, можно так. Или вот так. А еще вот эдак. Лучше всего – вот так, быстрее и проще при том же результате.

- Здорово. Ок, так и делай.

- Да я уже сделал, собственно…

Обычный такой, нормальный разговор сотрудника и «сержанта» digital-агентства на еженедельной планерке. Нюанс: крутого сотрудника у крутого «сержанта».

Чтобы дальше не тянуть кота за интригу: а таки кто такой «сержант»? Мне нравится именно это определение, а вообще альтернатив у него много. Ведущий/главный/старший специалист. Руководитель группы. Супервайзер. Тимлидер. Это низшая ступень руководителя. Человек, который стоит между «нормальным» менеджером среднего звена и собственно работниками. Иногда эту же работу выполняет тот самый «нормальный» менеджер – тогда он не только «лейтенант», но и «сержант» в одном лице.

Как ни назови, «сержант» – это человек, с которым взаимодействуют сотрудники. Тот, кто обеспечивает, чтобы работа шла как надо. Хвалит и ругает. Порой даже имеет финансовые инструменты воздействия.

Так вот.

  • Это статья для «сержантов». В основном и в первую очередь. Для понимания, как можно выстроить работу так, чтобы она продвигалась. Без вашего постоянного участия в куче задач.
  • Эта статья и для менеджеров проектов. Для понимания, в каком случае можно ждать результата от подразделения, выполняющего часть проекта.
  • А еще это статья для сотрудников. Тех самых людей, чьи руки и головы как раз и обеспечивают успех проектов. Или неуспех. Для понимания, как может быть организована работа. Взгляд изнутри и немножко сверху.

Наверное, где-то в мире существуют компании, состоящие исключительно из менеджеров проектов. Идеальная в каком-то роде структура, когда есть только одна роль – очень толковый и компетентный организатор, который занимается чистым проджект-менеджментом. Именно он находит подрядчиков под конкретные задачи, координирует их работу и дружит ее с требованиями клиента. Я даже почти уверен, что такие компании есть. Впрочем, врать не буду, не видел.

А видел я другой подход, тоже чертовски неплохой на практике. Когда есть подразделения, заточенные под конкретные задачи: вести контекстную рекламу, проектировать интерфейсы, писать тексты, анализировать кампании, дорабатывать сайт и так далее. И есть, кроме этих подразделений, проджект-менеджеры (они же ПМ), которые вольны привлекать нужных людей для конкретного проекта.

И в такой структуре есть интересный момент. Кто-то скажет «дырка», а я скажу «фича». С одной стороны, за успех проекта отвечает ПМ. С другой стороны, за работу самих специалистов он не отвечает, да и не всегда достаточно в ней компетентен – этим занимается «сержант» соответствующего подразделения. ПМ становится, по сути, внутренним заказчиком, который арендует, чаще частично, реже полностью, рабочее время специалистов для своего проекта.

А на кой черт вообще нужен «сержант»?

На этот вопрос есть тьма ответов по теориям менеджмента. Я на него отвечу так: «сержант» нужен, чтобы в минимальные сроки обеспечить свою ненужность в текущих задачах. Чтобы построить все таким образом, когда работа работается без его постоянного участия.

Проще говоря, его задача – создать оптимальные условия для работы сотрудников. Для их сознательного, самостоятельного и полезного труда.

И сразу отложите розовые очки: это не значит, что однажды «сержанту» будет не надо работать. Еще как надо. Чтобы от людей была отдача, в людей надо вкладываться. Постоянно. Просто от работы роботом-раздатчиком задач и люлей эта схема позволяет перейти к работе с людьми. Людьми, а не задачами.

Правила ниже – не сферический пример в вакууме. Они применимы в жизни, они действенны, они не раз были реализованы.

Обращаю ваше особое внимание на то, что в списке правил ниже нет ничего про деньги. Потому что, за редким исключением, по деньгам «сержант» особых решений не принимает.

Итак, поехали.

Заголовок для тех, кто не читает вводные к статьям: «мясо» начинается здесь


1. Подавайте пример.

Что ни делай с сотрудниками, все равно они будут во многом похожи на руководителя. По крайней мере, на работе. Людям свойственно тянуться за примером, и это одна из лучших известных мне черт, которые свойственны людям.

При этом не путайте пример и идеал. Быть идеалом для руководителя чертовски утомительно и накладно для сроков: ваша тройная перепроверка на случай «как бы чего не вышло» сожрет весь запас времени, который есть в проекте и не под вашу паранойю отводился. К совершенству стоит стремиться, но жить при этом в реальном мире. Если вы знаете собственные недостатки и знаете, за счет каких достоинств их перекрываете, это куда полезнее. Такой пример позволит людям быть гибче и терпимее и к коллегам, и к самим себе.

И, кстати, необходимость подавать пример не значит, что у вас нет права на ошибку. Ошибаются все. Не все могут признать, что а) это была ошибка; б) что это была их ошибка. Возможность показать, опять же, личным примером, как следует поступать с собственными ошибками, имеет куда большую ценность, чем видимость – даже успешная – полного их отсутствия.

2. Задавайте направление работы.

Человек, который не знает, на кой черт он делает свою работу, едва ли будет делать ее с отдачей. Знание же своей ценности в проекте и понимание, что конкретно от него зависит, дает лучший и более стабильный результат. Это же знание дает возможность самодиагностики: сотрудник всегда может осознать, а не фигню ли он делает – если он понимает, что такое «не фигня».

3. Развивайте и учите.

Комментарии излишни, пожалуй. Уточню только один момент: совершенно необязательно, чтобы лично вы всему всех учили. Вполне можно найти способ дать человеку знания из других источников: книг, курсов, личного общения с экспертами. Ваша задача может сводиться к тому, что вы позволяете сотруднику развиваться в рабочее время в интересном ему и нужном вам направлении. И да, это предполагает выкраивание ему времени под эти задачи и затяжные бои с ПМ, которым всегда нужно еще больше ресурсов за те же деньги. Но такая уж у вас работа.

4. Растите и поддерживайте понимание ответственности.

«Я за это ответственный» = «я обеспечиваю, чтобы это случилось так, как надо». Не «меня накажут, если что не так». Не «я получаю за это зарплату». Не «моя фамилия стоит в приложении к договору с клиентом».

Ответственность должна быть сформулированной и крепко вбитой в подкорку. В том числе в вашу. Ответственный сотрудник – необязательно тот, кто решает сам все проблемы. Это скорее тот, кто вовремя понимает необходимость вашего участия и вас привлекает, пока не случилось беды.

И да, это сильно упрощает контроль и ускоряет работу. Не вздумайте быть «эффективным менеджером» и держать в голове всю информацию по проектам, в которых задействованы ваши сотрудники. Все равно не влезет. А если вдруг влезет и это станет очевидно – готовьтесь, что вся ваша работа сведется к ответам на бесконечные письма, информация по которым есть только у вас в голове.

5. Защищайте от внешних угроз.

Единственный менеджер, который может прописать люлей сотруднику, – это его руководитель. Вбейте накрепко это правило в голову себе, своим людям, задействованным ПМ и руководителям смежных подразделений.

Даже если кто-то положил всю базу данных проекта, и точно известно, что это сделал ваш человек, вы набираете полную грудь воздуха, надеваете бронированные подштанники и идете за него отдуваться. Если чувствуете, что дело добром не кончится, то идете в одиночку или со своим руководителем. А вот уже потом, когда остыли и зашили дыру в подштанниках, то на личной беседе вы общаетесь с ним сообразно проступку и назначаете епитимью.

Сотрудник, которому, как Барсику у подъезда, может дать пинка любой проходящий мимо власть имущий, – это зашуганный, безынициативный и глубоко несчастный человек. Даже леший с ней, с эффективностью работы в проекте в таких обстоятельствах. Просто себя сможете в таких условиях уважать?

6. Позволяйте ошибаться.

Если бы в процессе эволюции не было ошибок, мы бы в лучшем случае сейчас шевелили ложноножками в уютном теплом океане. Примерно так же обстоят дела и с эволюцией сознания конкретного человека.

Каждый ценный кадр имеет столько скелетов в шкафу, что их хватит на пустующее кладбище средней руки. И это тоже нормально. На чужих шишках не учатся, потому что болят только собственные. Задача руководителя – с помощью контроля давать набивать шишки там, где это не похерит всю работу. В идеале – там, где есть запас по срокам и ресурс на их исправление.

А еще стоит понять, что ошибки не всегда появляются из-за раздолбайства и недостатка старательности. Устал, заболел, отвлекся – и оп, привет, косяк. Не надо каждую муху надувать через причинное место до размеров солидного нравоучительного слона. Иногда нужно просто быстро помочь и отправить жить дальше.

7. Не ругайте за ошибки.

Как бы это ни было трудно. Совсем невтерпеж – сходи в туалет и проорись в кабинке. А потом возвращайся на место и рассматривай ситуацию спокойно.

Если сотрудник понимает, что накосячил, только после «ковра», так себе из вас менеджер. Это значит: сотрудник не понимает, за что отвечает и что он должен делать. Адекватно настроенному человеку достаточно указать на наличие ошибки – и он сам себе пропишет кару небесную и постарается впредь не делать так. Потому что понимает последствия косяка.

А еще стоит понять, что ошибки делают все, и никакой контроль не выловит 100 %. Это грустно, но это нормально. И чем тратить силы на ругань, лучше подсказать, как можно ошибку исправить, или, если метаться уже поздно, – как сгладить ее последствия.

8. Не перебарщивайте с видимым контролем.

Если работа идет исключительно из-под пинка – что-то идет не так. Контроль, естественно, нужен. Но организовать его нужно максимально незаметно.

Если приучить людей к очевидному тотальному контролю, это размывает ответственность. Косяк при этом будет восприниматься уже не как просчет сотрудника, а как недоработка вашего контроля. И да, ваша-то недоработка тут в любом случае есть. Но шишку набьете себе вы, а не ваш человек.

9. Сплачивайте.

Совместные попойки делу тоже не повредят, но речь не о них.

Лучшее, что действительно сплачивает людей, т. е. учит их объединять силы для лучшего результата, это общая и важная для всех задача. Посильная для них задача, что характерно. Возможность перекрестного обмена опытом в кругу тебе подобных – нехилый двигатель прогресса. А еще общие задачи – отличная почва для нужных и правильных разговоров. Не общаясь регулярно на рабочие темы, не понимая методы и боли друг друга, сотрудники могут прекрасно ладить на кухне и устраивать черт-те что внутри проекта. И при этом искренне не понимать, в чем проблема: «Мы же прекрасно общаемся…».

10. Меняйте интенсивность работы.

Работа в монотонном темпе покрывает пылью и плесенью даже самые светлые головы. Отлично, если работа и без вашего участия идет по принципу «то густо, то пусто». Это хоть и бесит поклонников тайм-менеджмента, зато дает мозгам и периодические периоды расслабления, и регулярную высокую нагрузку, которая не даст закостенеть. Важно: не путать с принципом «то густо, то очень густо, то гуще нового «Фейри». Это уже не тренировка мозга, это его работа на износ.

11. Выслушивайте.

Просто время от времени садитесь и работайте штатным психологом. Да, трудно, да, не всегда помогает. Зато дает людям возможность выпустить пар и хотя бы немного расслабиться, что бесценно. А вам, возможно, это даст ценную информацию о текущих возможностях человека и рисках с его стороны.

12. Спрашивайте их мнение и учитывайте его.

Ваши люди никогда не вырастут выше вас, если все будет происходить по-вашему. Вы не пуп Земли и даже вряд ли гений, смиритесь. Позволяйте людям работать по их схемам, если это не критично для проекта. И даже если критично – приглядитесь: а может, это не люди ваши балбесы, а проект криво спланирован?

13. Растите себе замену.

Законы социальной динамики не обманешь. Как только вы отстраняетесь от текучки, кто-то начинает занимать лидирующее место в ее разгребании. Часто даже этого не осознавая. Найдите этого человека и готовьте его к тому, чтобы он занял ваше место. И тогда, если по какой-то причине вы покинете текущее место, вы будете уверены: результаты вашей работы не развалятся. Их будет кому подхватить.

14. Да просто по-человечески относитесь к людям.

Задача руководителя – вовремя обнаружить у сотрудника назревающую проблему любого характера, поддержать и помочь. Или найти того, кто поможет. Даже самый крутой сотрудник не всегда может справиться с наплывом трудностей, и ничего постыдного в этом нет ни для него, ни для вас. В конце концов, в том числе за эту помощь вам и платят деньги.

В заключение

Уважаемые «сержанты». В ваших руках есть сила, и не такая уж маленькая, если ей правильно распорядиться. И да, хватит уже делать мир эффективнее, и без вас на то до хрена желающих. Вы можете сделать его не просто эффективнее, но и капельку лучше – хотя бы для своих сотрудников.

Уважаемые ПМ. Если вы диагностировали проблему в одном из нужных вам подразделений, не пытайтесь мужественно заткнуть пробоину своим телом. Тело у вас одно, и оно для других дел предназначено. Лучше встретьтесь с «сержантом», обрисуйте проблему и помогите ему ее решить. В запущенных случаях идите к его руководителю.

Уважаемые сотрудники. Вы умнички и все можете. Хороших вам руководителей и семь футов под лопатой в тяжелых ситуациях. Лайфхак: если хорошего руководителя на вашем горизонте не видно, никто не мешает вам самому стать таковым.

И если что: я читаю комментарии к своим статьям, к этой в том числе. Есть что возразить или добавить – пишите, всем отвечу.

Читайте нас в Telegram - digital_bar
Читайте нас в Telegram - digital_bar

 Есть о чем рассказать? Присылайте свои материалы в редакцию.
Комментарии
4 комментария
Подписаться 
Подписаться на дискуссию:
E-mail:
ОК
Вы подписаны на комментарии
Ошибка. Пожалуйста, попробуйте ещё раз.
  • Дарья Кошелева
    1
    комментарий
    0
    читателей
    Дарья Кошелева
    6 месяцев назад
    Спасибо и за руководство к действию, и просто за поддержку. По-человечески стало легче жить, прочитав, что все утыкаются носом в одни проблемы. Мур!
    +
    1
    -
    Ответить
    • Ivan Tyuhov
      2
      комментария
      0
      читателей
      Ivan Tyuhov
      Дарья Кошелева
      6 месяцев назад
      Всегда пожалуйста :) Проблемы действительно у всех повторяются. Решишь одни - упрешься в другие. Самое классное - когда доходишь до проблем, которые другие не понимают :) Хороший показатель роста.
      +
      1
      -
      Ответить
  • Тамара Ханина
    1
    комментарий
    0
    читателей
    Тамара Ханина
    6 месяцев назад
    Ваня, большой тебе респект!
    +
    3
    -
    Ответить