Сегодня будут мысли про команду, лояльность и субординацию.
Последние дни проводил на жарком турецком пляже. Это место – рай для котоводов. Стаи котиков пристают к туристам и вытягивают правдами и неправдами себе пропитание. При этом внешне хаотичная стая при наблюдении обретает некоторое подобие структуры и иерархии. Милые молодые котятки умиляют публику, им кидают еду. У них секунд 10, чтобы поесть, причем еду просят по очереди. Потом котики повзрослее отталкивают мелких и подъедают брошенную еду. А потом приходит здоровый рыжий котяра и лапищей разгоняет всех и съедает все оставшееся. В конце дня они в тени вместе отдыхают, всех всё устраивает. Цикл повторяется каждый завтрак и ужин.
Команда в любой компании в итоге тоже имеет свою иерархию и структуру – официальную и не официальную, причем они не одинаковы. Предприниматель или управленец должен учитывать все аспекты командообразования – и официальную структуру выстраивать, и учитывать самостоятельно формирующуюся неформальную иерархию.
В последние годы особенно часто стали говорить о важности soft skills в управлении, даже в стандартах управления проектами PMBoK от PMI по soft skills есть отельные вопросы на экзаменах.
Итак, вы наняли себе сотрудников, работы делаются, услуги оказываются. В команде постепенно проявляются таланты, самые крутые сотрудники (а иногда и не они) становятся постепенно руководителями команд, тим-лидами.
Как показывает практика, постепенно начнут происходить следующие явления:
1) Самые пробивные сотрудники будут требовать неоправданных повышений зарплаты.
2) При невыполнении вышеуказанного – начнут шантажировать своим уходом.
3) Нытики начнут разлагать команду и подрывать рабочее настроение.
4) Сотрудники открыто обсуждают зарплаты друг с другом, что приведет к учащению событий из пункта 1.
5) Самое неприятное – клиенты начнут открытый хантинг сотрудников из компании.
Со всеми этими событиями надо так или иначе работать. Вообще принято работать с людьми из расчета, что сотрудники – главная ценность компании.
Однако, на курсах MBA недавно озвучили весьма ценные тезисы:
- никогда не прощать шантажа уходом;
- никогда не прощать умышленной дезинформации.
Про первый пункт. В любой нормальной здоровой структуре у сотрудников должен быть хотя бы базовый уровень лояльности компании. Пока речь только про компанию, про личную лояльность речь пойдет позже. Компания дает сотруднику рабочее место как минимум, а значит – источник заработка. Уже этого достаточно для базовой лояльности.
Если в какой-то момент сотрудник начинает воспринимать компанию как исключительно объект его раздражения – работник для компании становится вредоносным. Постепенно производительность упадет, он начнет подрывать настроение и других сотрудников.
Если человек считает, что он правда заслужил улучшение зарплаты, диалог должен быть конструктивным. Если дошло до угроз ухода – уже высок шанс того, что вопрос реального ухода – это вопрос времени. Даже если пойти на поводу сотрудника – его лояльность уже подорвана.
А, как известно, денежная мотивация в плане ее повышения работает слабее всего. Пару месяцев сотрудник радуется, а потом воспринимает прибавку как должное. Если правда некем заменить сотрудника, то нужно просто протянуть время, найти ему замену, перевести с него важные проекты и попрощаться позже. Один преподаватель в бизнес-школе советовал «любой шантаж должен заканчиваться симметричным ответом, можно потом». Очень важно показать остальной команде, что такое поведение приниматься не будет, иначе ходоки с угрозами ухода будут ходить регулярно.
С умышленной дезинформацией ситуация похожа. Всегда кто-то делает ошибки, все клиенты не вечные, все проекты рано или поздно закончатся. Самое опасное – когда участник команды умышленно передает искаженную информацию из категории «все супер, я все разрулил, денег будет много». И такая информация повторяется каждую неделю, а «денег будет много, но они что-то тянут…». А потом выясняется, что проект сорван, клиент в негодовании, договор расторгается. К сожалению, многие начинающие сотрудники (особенно вчерашние выпускники) не видят в этом проблему, просто потому что раньше это срабатывало в других условиях.
При выявлении такой ситуации есть смысл поговорить и донести недопустимость такого поведения, сразу отметив, что такой разговор последний. Как говорил мудрец: не ошибается тот, кто ничего не делает. Даже в методике управления качеством «6 сигм» на высшей стадии все равно присутствует брак.
Есть и другая крайность. Ваши сотрудники настолько замечательные, что их начнут переманивать к себе компании-клиенты или партнеры. Другой вариант – сотрудники сами делают клиентам намеки, что были бы не против работать у них.
В этом случае ваша компания – просто мост для дальнейшего развития карьеры. От таких ситуаций застраховаться проблематично. Некоторые организации добавляют в свои договора с клиентами пункты про недопустимость коммуникаций с командой на темы, не касающиеся проектов. Или вовсе прямым текстом пытаются указывать запрет на найм кого-то из проектной команды.
В реальности это все страхует мало. Даже при желании сильно поругаться позже будет сложно доказать факт хедхантига – сотрудник просто уволился «сам захотел», а перешел в другую компанию по принципу «нашел вакансию».
Такие вещи предотвращаются только повышением личной лояльности и выявлениями новых факторов нематериальной мотивации – график работы, спортзал, страховки, корпоративы и т.д. Часто они работают в разы лучше денег. С другой стороны, факт найма вашего же сотрудника всегда плюс вашей компании, значит кадры достойные работают.
И важно помнить одну хорошую цитату. Однажды у генерального директора General Electric спросили: «Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут?». Он ответил: «Боюсь, конечно. Но я еще больше боюсь, что я их не обучу, а они останутся».
Позже еще поговорим про личную лояльность, психологический паразитизм в команде и не очевидные, но эффективные нематериальные варианты мотивации.
В прошлый раз речь шла о том, где и как искать сотрудников.
Источник: Facebook
