1 39
19 0 4

Meet For Speed: как эксперту принимать верные решения

17 апреля 2019, 12:22

Об авторе
Редакция Лайкни
Редакция Лайкни
4 апреля компания Ingate провела конференцию об ускорении бизнеса Meet for Speed. В рамках блока «Экспертиза» Максим Поташев, бизнес-консультант и управляющий партнер R&P CONSULTING, автор книги «Путь решения», выступил с докладом «Как эксперту принимать верные решения». Собрали самое интересное в нашем обзоре.

Основные этапы принятия решений

Выбор лучшего варианта – лишь один из этапов сложного алгоритма принятия решения. Ему предшествуют:

  • Выявление проблемы.
  • Осмысление проблемы, прояснение целей и постановка задачи.
  • Генерация вариантов решения.

И только после этого идет выбор лучшего варианта решения и его проверка.

Каждый этап обязателен и имеет свою специфику. Например, пока проблема не оформлена в виде задачи/задач, нет смысла говорить о поиске решения. При генерации вариантов важно помимо рациональных аргументов и логики подключать эмоциональную сферу и подсознательную составляющую. А вот в момент выбора необходимо принимать решение с холодной головой. Человеку свойственно привязываться к идеям, влюбляться в них, а это делает невозможным объективный выбор. Но с этим можно и нужно бороться.

Критерии выбора

Рассмотрим ситуацию, когда у вас уже есть набор вариантов и нужно сделать правильный выбор. Какие критерии для сравнения вариантов можно использовать? Первый и самый важный – соответствие условиям задачи. Если они неверно сформулированы и интерпретированы, нет смысла двигаться дальше. Опять же соответствия внешним условиям – это дополнительный контент, который позволяет скорректировать условия задачи.

Что касается практической применимости, экономичности, точности, здесь необходимо смотреть, какой вариант при прочих равных наилучшим образом соответствует этим критериям.

Когда говорим о простоте, имеем в виду донесение вашего решения до всех заинтересованных лиц. Будь то заказчик, конечный потребитель решения – до каждого из них необходимо донести решение, и чем проще это сделать, тем выше вероятность, что вас поймут, а решение воспримут.

Критерии выбора варианта решения

Внутренний голос – очень важный критерий. Это интуиция, которая помогает в ситуациях, когда логических принципов и соображений не хватает. И здесь стоит упомянуть о двух системах мышления: быстрой и медленной. Медленная позволяет нам руководствоваться логикой, расчетом, анализом, быстрая – принимать решения в ситуациях, когда нет времени на логическую обработку.

Интуиция – это некие знания, которые сформированы исходя из жизненного опыта и не всегда осознаются человеком. Внутренний голос и есть быстрая система – он говорит с нами сразу, предлагает первую идею, которая приходит в голову. И главное ее не забыть – записать на бумажке и обязательно отложить в сторону. Далее, если время позволяет и вы осознанно выбрали рациональный поиск решения, нужно его применить. И только если этого не получается, взять самую первую яркую интуитивную идею.

Отключить эмоции и отстраненно взглянуть на вариант решения позволяет квадрат Декарта – известный инструмент выбора.

Квадрат Декарта – инструмент выбора решения

Суть методики в том, чтобы любое решение разбить на составляющие. Людям очень свойственно привязываться и влюбляться в свои идеи. Квадрат Декарт позволяет расчленить идею и взглянуть на нее отстраненно. Таким образом мы перестаем чувствовать эмоциональную привязку к данному решению. Во-вторых, система помогает посчитать плюсы и минусы, добавить веса к каждому варианту и получить то, что Б. Франклин называл «моральной алгеброй» – алгоритм сравнения разных вариантов.

Взвешенное ранжирование

Один из вариантов «моральной алгебры» – взвешенное ранжирование. Итак, у вас есть несколько вариантов решения, осталось определить дополнительные критерии сравнения и провести ранжирование.

Взвешенное ранжирование как метод выбора решения

Допустим, нужно выбрать руководителя отдела продаж из нескольких сотрудников. У вас есть разнородная информация о каждом сотруднике, и нужно ее объективно сравнить. Первым делом определите набор критериев и сравните их попарно. Каждый раз, когда критерий выигрывает, ставьте крестик во втором столбце.

Ранжирование критериев выбора

По количеству крестиков выбираем четыре наиболее важных критерия и присваиваем им веса.

Пример ранжирования вариантов

Ранжирование вариантов: подсчет

Сводим все в общую таблицу, получаем сумму по каждому сотруднику. В нашем примере получилось, что Смирнов набрал больше всех баллов. Но обычно выбирают двух-трех человек, и их потом сравнивают по каким-то дополнительным критериям, особенно если результаты получились близкими. Исходя из этой таблицы, разумным решением будет Смирнову и Попову назначить дополнительное собеседование и сделать окончательный выбор.

Оценка вероятностей

Рассмотрим другой подход, когда мы не оцениваем уже имеющуюся у нас информацию, а пытаемся прогнозировать.

Прогноз вероятностей

Допустим мы решаем, какой из двух продуктов запускать на производстве. Для этого составляем список критериев и вероятность по каждому из них:

Вероятностный анализ

После подсчета вероятностей, нужно определить результат для каждого из двух продуктов. Благодаря ему можем оценить, какой продукт для нас окажется менее затратным.

Оценка критериев на основе вероятностей

Как принять решение при недостатке данных

Существуют ситуации, когда данных не хватает, но решение принять необходимо. Для этого Максим советует использовать инструменты дистанцирования.

Правило 10/10/10. Суть в том, чтобы посмотреть на принимаемые решения из другого момента времени, что позволяет отстраниться от эмоций. Чисто мужской пример: пригласить ли на ужин девушку? Главный риск ситуации — она откажет, в результате мужчина расстроится, получит удар по самолюбию. А теперь главный фокус. Как мужчина будет воспринимать ситуацию через 10 минут? Скорее всего, также больно и неприятно. Через 10 часов – менее остро, но все еще отчетливо. Через 10 месяцев он об этом не вспомнит. Если же девушка согласится, решение повлияет на жизнь мужчины и через 10 дней, и через 10 месяцев. Это полезное правило для оценки решений, которые принимаются на эмоциональном уровне.

«Что бы сделал преемник?» Представьте, что вы сомневаетесь, принимать ли неприятное бизнес-решение: зафиксировать убытки, выйти из какого-либо проекта. В этом случае можно представить, как поступил бы человек, который сменил вас в должности и не отягощен прошлым. Весьма вероятно, что он на раз примет это неприятное решение.

«Что бы вы посоветовали лучшему другу?» Неприятные, но экономически обоснованные решениялегче принимать за другого человека, пусть даже близкого.

«Правило коричневых M&M’s». Частный случай учинга – проведения небольших экспериментов для проверки теории практикой. Метод назван в честь американской рок-группы, которая славилась своими капризами – требовала в гримерку вазу с M&M’s без единой коричневой конфеты. Таким образом музыканты проверяли профессионализм организаторов.

Страховка от ошибки. Часто имеет смысл заплатить больше сегодня, чтобы уменьшить риски в будущем. Компания Zappos, онлайн-магазин обуви, очень ответственно подходит к отбору персонала. Испытательный срок нового сотрудника длится три месяца. Через месяц руководство предлагает новичку уйти из компании, предлагая компенсацию, в два раза превышающую оклад. Если человек остается, в компании понимают, что работа для сотрудника важнее сиюминутного заработка. Результат – текучка кадров в Zappos гораздо ниже, чем у конкурентов.

Цифровые индикаторы – борьба с автопилотом. Очень важно устанавливать себе конкретный цифровой индикатор, который позволяет менять решения в зависимости от ситуации. Это правило хорошо знают инвесторы, определяя сумму, за которую не стоит выходить в рамках вложений в проект. Они понимают, в каких случаях риск не стоит дополнительных вложений, даже если кажется, что для успеха не хватает незначительного транша.

Повышающий коэффициент для оптимистичных прогнозов. Полезный прием для тех, кто сотрудничает с разработчиками и программистами. Обычно эти специалисты весьма оптимистичны в двух величинах: сроках и стоимости проекта. В смету разработки необходимо сразу закладывать повышающий коэффициент (обычно не менее 1,5), чтобы ожидания совпали с реальностью.

Готовность к успеху. Позитивное мышление не менее важно, чем готовность к рискам. В 1980-е небольшая американская компания, которая выводила на рынок жидкое мыло, очень боялась, что идею перехватят мировые корпорации. Поэтому перед стартом продаж она заключила контракт с единственным на тот момент производителем пластиковых помп в США. В итоге компания обезопасила себя от кражи продуктов на годы вперед. В бизнесе не стоит зацикливаться только на проблемах – необходимо прогнозировать успех и его возможные последствия. 

(Голосов: 7, Рейтинг: 5)
Читайте нас в Telegram - digital_bar
Читайте нас в Telegram - digital_bar

 Есть о чем рассказать? Присылайте свои материалы в редакцию.
Комментарии
1 комментарий
Подписаться 
Подписаться на дискуссию:
E-mail:
ОК
Вы подписаны на комментарии
Ошибка. Пожалуйста, попробуйте ещё раз.
  • Аватар пользователя
    Евшеша Парамонова
    Аватар пользователя
    2
    комментария
    0
    читателей
    Евшеша Парамонова
    6 месяцев назад
    Одного разнообразия не достаточно, если вы не следите за своим рационом, чистоплотностью и эмоциональным состоянием - это в первую очередь самое главное.
    +
    0
    -
    Ответить